战略前瞻的两难

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展开文字作者 : 何万斌 发表于 2012-03-22

    1988年成立的海澜集团,到现在已发展成为年销售额120亿的大型纺织服装企业,成为国内毛纺领域的一面旗帜。

    海澜集团董事长周建平1988年拿自己开照相馆积累的30万元承包了江阴新桥镇第三毛纺厂后,从事粗纺的生产和销售,由于良好的市场形势加上公司对质量、成本和规模优势的把控,公司日渐红火。

    1991年,周建平一次跟着朋友去当时刚刚崛起的杉杉西服订货,发现精纺的需求很大。那年海澜还和全国所有毛纺企业一样经营着特别红火的粗纺业务。周建平决定抛弃粗纺转型做精纺。

    1994年,海澜年销售额超过1亿元,也就在那一年,由于服装企业开始主推西服等正装款式,国内的粗纺企业纷纷陷入困境。

    1995年,由精纺投资所带来的资金和市场压力刚刚缓解,周建平又开始了马不停蹄地“转型”——以优厚的条件引进了首批外地大学生,用3年时间投资3亿元改造精纺生产线并引进设备,上马服装生产线。由此诞生了在市场上大获成功的圣凯诺、奥德臣等中高端男装品牌。

    到2002年,海澜推出大众男装品牌“海谰之家”。定位于一站式购齐的“男人的衣柜”,几年来迅速成为中底端男装的领导品牌。

    按照周建平的说法,中国毛纺企业成功的三步曲是:粗纺起家,精纺发家,服装当家。海澜每个关键时刻都没有错失良机。在粗纺形势很好的时候,他坚持走精纺的道路;在精纺形势很好的时候,坚持走产品延伸服装的道路;在服装形势很好的时候,就坚持走高端和低端品牌同步行进的道路。 

    总结海澜创业20余年的发展历程,正如周建平的所说:“我没有其他企业家那种三起三落、跌宕起伏和曲折离奇,事业一路向上,六六大顺!”这无疑得益于周自我评价的“超强的市场前瞻性”。正如笔者坚持认为,拥有前瞻性的战略思维,是所有想发展壮大的企业家必须拥有的思维品质。然而,企业家的前瞻性的行为实施起来,远比在书房中想象的要艰难的多,就象周建平,1991年决定抛弃粗纺改做精纺时,当时海澜只有300万元固定资产和不到300人的员工队伍,一下子要从技术、设备、人才等方面投入1000万元转做精纺,企业家的面临的内外压力可想而知,而且,其中还包括市场的风险。

    或许,前瞻性行为的艰难,从另一位企业家身上可表现的更为突出。 1981年,王正华创立春秋旅行社,目前国内规模最大的民营旅行社。从1994年开始,为了实施全国布点的策略,王正华每年要投入6、7百万元到全国布点,相当于把上海赚的所有的钱全部撒到各地,由于旅游是一个地域性很强的市场,公司要想在任何一个地方站稳脚跟都非常不易,所以连续六七年都是亏损。时光推至2001年,春秋终于开始赢利。到现在,已成为国内最具影响力旅行社之一。在持续投入只亏不赚的那几年,王正华说“每年的职代会是他面临的最大的压力”,王正华必须得苦口婆心,一遍一遍的做解释和说明的工作,顶住困难坚持下来。

    所谓的战略思维,其实就是站在未来看现在;通过对未来趋势的把握来决定现在的做法;而且,你站的越远,离现在就越远,当你坚定的朝向未来时,你可能就与现在的偏差越大。这样必然会遭到很多人的反对和不理解,同时,公司面临的不确定性的风险也会越大. 所以,有关于前瞻性的战略思维这一话题,一方面谈的是我们对趋势的把握,对未来的洞察,对商业逻辑的深刻认知;另一面,其实讲的是企业家必须有足够的决心、勇气和实力,面对市场的不确定性,掌控公司按照既定的方向前进。只有同时经受住两方面的考验,才能成为真正的企业家。这也是为什么专家能够指导企业家,但不能代替企业家的根本所在。


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